普睿驰管理顾问中心致力于国际最佳管理知识与实践的本土化落地，前身为RBG咨询集团中国代表处、RBG咨询集团中国公司，是拉姆勒-布拉奇方法论在中国的引入者、实践者、汉化者。2009年后分别与美国Pritchett咨询机构、APB咨询机构合作，引入了国际最优的并购整合、组织转型、战略开发与实施知识体系，为中国企业提供流程管理、并购整合、战略与转型三大知识体系的培训与咨询服务。
自2006年将拉姆勒-布拉奇方法论引入中国8年来，普睿驰管理顾问中心基于拉姆勒-布拉奇方法论，结合中国特色形成了《战略流程管理》、《流程绩效管理》和《流程改进与管理方法论与工具》三门经典课程，为大量的国企、外企和民企提供培训与咨询服务。
流程管理专业咨询服务
集团公司整体流程体系构建咨询
集团公司常年绩效改善顾问服务
企业战略落地咨询
企业战略核心流程优化与管理咨询
企业全方位绩效管理体系建设与流程绩效管理咨询
流程优化咨询
目的 | 优化企业核心业务流程，提升流程产出绩效 （如：直通率、交付达成率、产量等） |
咨询步骤 | 步骤一：流程现状调研 |
步骤二：流程建模（绘制《现况流程泳道图》+《现况角色责任矩阵表》） | |
步骤三：流程断点分析（设计流程断点清单） | |
步骤四：流程断点根因调查及解决 | |
步骤五（一次优化）：设计《新流程泳道图》及《新角色责任矩阵表》 | |
步骤六：流程绩效设计（设计流程产出绩效指标体系、参与流程的各部门绩效指标体系、参与流程的各岗位绩效指标体系） | |
步骤七：设计《新流程绩效采集联单》 | |
步骤八：大数据分析，根据流程绩效历史数据（三个月及以上）实施流程绩效大数据分析，找出流程绩效优化节点。 | |
步骤九（二次优化）：实施基于流程绩效差距的二次流程优化 | |
咨询特色 | 特色一：强调数据化管理、强调流程绩效 |
特色二：带徒式咨询——在整个咨询过程中，为客户企业带出3~5为流程专家学徒 | |
特色三：帮扶式服务——扶上马送一程，在学徒出师后开始独立实施本企业流程咨询过程中，继续帮扶送。 |
流程绩效化咨询
目的 | 为企业现有流程设定流程绩效指标，帮助企业实现流程量化管理 |
咨询步骤 | 步骤一：目标流程标准化建模（《流程泳道图》及《角色责任矩阵表》） |
步骤二：目标流程绩效设计（流程绩效指标、部门绩效指标、岗位绩效指标） | |
步骤三：核心业务流程绩效采集表单设计（《流程绩效采集联单》） | |
步骤四：指导企业流程绩效设计徒弟小组重复步骤一到步骤三，以完成与企业核心业务活动相关的20条主流程的绩效设计 | |
咨询特色 | 特色一：强调企业流程的量化、绩效化管理 |
特色二：带徒式咨询——在整个咨询过程中，为客户企业带出3~5为流程专家学徒 | |
特色三：帮扶式服务——扶上马送一程，在学徒出师后开始独立实施本企业流程咨询过程中，继续帮扶送。 |
咨询案例
案例1：西南某家具/家居集团 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括该集团下属所有事业部及集团职能部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由集团企业管理部总经理担纲； 4. 由集团董事长宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研（按每天摸排2个部门计）； |
步骤二：全集团流程资产清单汇总、查重、梳理、定稿，形成《XX家具/家居集团流程资产清单》和《XX家具/家居集团流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及各事业部战略，甄选出集团战略核心流程及各事业部战略核心流程，形成《XX家具/家居集团战略核心流程清单》 | |
步骤四：战略核心流程优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：流程绩效数据采集（上线BPM软件，采集流程绩效数据） | |
步骤六：基于数据的战略核心流程绩效优化 子项1：基于战略核心流程节点绩效数据与公司战略成果数据作大数据分析； 子项2：找出与集团/公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响集团/公司战略成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤七：重复步骤四至步骤六，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了9条战略核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及企业核心流程数量而定（本案例用时4个月）。 |
成果 | 1. 构建了全集团《流程资产清单》； 2. 构建了全集团《流程关系图》； 3. 优化了9条集团战略核心流程； 4. 集团的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《客服流程》在一次投诉处理达成率上提升明显 l 如《渠道建设流程》在新店建设周期和新店交付后回修整改数据上提升显著； l 如《定制订单交付流程》交付周期较以往有大幅提升； l 如《市场促销流程》在活动的时效性、目标受众的精准性以及促销转化率等数据上有明显提升。 （限于保密协议约束，真实数据恕不提供） |
案例2：华东某服装品牌集团属下女装公司 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由公司总经理助理担纲； 4. 由公司总经理召开项目启动会宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长（总经助）宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：调研式培训。通过两天一夜的集训，摸排出企业战略攸关流程、核心业务流程以及绩效差距突出流程。 |
步骤二：按照20/80原则，选定战略攸关且属核心业务的绩效差距突出的关键流程实施流程改进， | |
步骤三：关键流程优化（《OTD订单交付流程》、《SPA快速补单流程》、《原辅料采购流程》、《SOURCING供应商开发流程》、《OEM加工外发跟催流程》、《渠道开发及门店建设流程》）。 子项1：核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤四：流程绩效数据采集（上线具BPM特征的OA软件，采集流程绩效数据） | |
步骤五：基于数据的核心流程绩效优化 子项1：基于核心流程节点绩效数据与公司战略结果数据作大数据分析； 子项2：找出与公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响公司成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤六：重复步骤三至步骤五，完成所有核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了6条核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及核心流程数量而定（本案例用时3.5个月）。 |
成果 | 1. 构建了全公司《流程资产清单》； 2. 构建了全公司《流程关系图》； 3. 优化了6条集团战略核心流程； 4. 优化后的6条流程在绩效数据上有显著提升： l 如《OTD订单交付流程》，优化了自订货会后到产品门店上架的业务路径，通过优化业务逻辑与决策逻辑，减少了信息流、物流的停滞等待时间，扩展了OTD前序的商品策划与新品开发流程的时间裕量，从而系统化地提升了新品的精准度。 l 如《SPA快速补单流程》，从之前的快速生产补单，扩展到了快速设计优化后的生产补单，真正实现对销量以外的市场需求的快速反应。 l 如将《原辅料采购流程》、《OEM外发加工跟催流程》与《sourcing供应商开发流程》联合作同步相关优化，让采购的两个核心活动即寻源sourcing与采买buy通过《供应商供应特征动态评价表》关联起来，使供应商开发总是滞后于采买需求的被动状况有了极大的改观，同时也从机制上实现了对供应商的客观公正评价、评级与采购政策的落实。 （限于保密协议约束，真实数据恕不提供） |
案例3：华东某电气集团 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由企业人力资源总监担纲； 4. 由公司总经理召开项目启动会宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长（HRD）宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研，形成按部门分列的《XX电气集团XX部门业务工作清单》； |
步骤二：分析、汇总各部门《业务工作清单》，根据APQC PCF流程分类框架，形成《XX电气集团流程资产清单》和《XX电气集团流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及各事业部战略，甄选出集团战略核心流程及各事业部战略核心流程（《集团销售部LTO竞标投标流程》、《低中压电气事业部OTD订单交付流程》、《CGIS特变事业部OTD订单交付流程》、《箱变事业部OTD订单交付流程》、《集团售后服务投诉处理流程》、《集团集采供应商开发与管理流程》、）。 | |
步骤四：战略核心流程优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：重复步骤四，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了9条战略核心流程的优化循环）。 | |
步骤六：基于流程的部门职责与岗位职责分工清单制定（《XX集团职责分工表》），实现基于流程的部门工作及岗位工作的规范化管理 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及战略核心流程数量而定（本案例用时3个月）。 |
成果 | 1. 构建了全集团《流程资产清单》； 2. 构建了全集团《流程关系图》； 3. 优化了6条集团战略核心流程； 4. 全集团实现基于流程的工作规范化管理； 5. 集团的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《集团销售部LTO竞标投标流程》 l 如《低中压电气事业部OTD订单交付流程》、《CGIS特变事业部OTD订单交付流程》、《箱变事业部OTD订单交付流程》的计划交付达成率提升明显；因延期交付导致的罚款、滞留、退货成本有相当程度的降低。 l 如《集团售后服务投诉处理流程》在投诉响应时间、投诉一次处理达成率，以及客户设备宕机时间等相关绩效数据上提升明显，客户满意度有相当大的改善。 （限于保密协议约束，真实数据恕不提供） |
案例4：华东某第三方物流集团 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由集团副总挂帅，集团人力资源总监担纲； 4. 由公司董事长召开流程方法论培训暨项目启动会宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长（集团副总）宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研（按每天摸排2个部门计）； |
步骤二：全集团流程资产清单汇总、查重、梳理、定稿，形成《XX物流集团流程资产清单》和《XX物流集团流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及各事业部战略，甄选出集团战略核心流程及各事业部战略核心流程（《汽配事业部OTD订单交付流程》、《外贸服装事业部OTD订单交付流程》、《化工事业部OTD订单交付流程》、《食品事业部冷链OTD订单交付流程》、《集团KA大客户开发流程》）。 | |
步骤四：战略核心流程优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：上线BPM软件（集团自主开发），采集流程绩效数据 | |
步骤六：基于数据的战略核心流程绩效优化 子项1：基于战略核心流程节点绩效数据与公司战略成果数据作大数据分析； 子项2：找出与集团/公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响集团/公司战略成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤七：重复步骤四至步骤六，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了5条战略核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及战略核心流程数量而定（本案例用时5个月）。 |
成果 | 1. 构建了全集团《流程资产清单》； 2. 构建了全集团《流程关系图》； 3. 优化了9条集团战略核心流程； 4. 集团的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《外贸服装事业部OTD订单交付流程》，通过与服装生产厂商的ERP系统挂接，实现了上下游信息流贯通，减少了运输计划的变更率、降低了运输无效等待时，同时，由于运输能力数据与服装品牌商的运营计划调度系统互通，为品牌商灵活的交付计划排程提供了便利。 l 如《食品事业部冷链OTD订单交付流程》、通过交付对目的地（便利店、商超）的地理拓扑优化（含交通限行路段及时段），以及各目的地补货数据的大数据分析，制定出了运输流程的路由选择决策树，基于这个决策树的业务规则，《食品事业部冷链OTD订单交付流程》能动态推算每次出车的最佳路径。 （限于保密协议约束，多项真实数据恕不提供）。 |
案例5：华东某外贸制造集团住宅事业部 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由集团副总裁兼事业部总经理亲自挂帅，事业部HRD担纲； 4. 由集团副总裁兼住宅事业部总经理召开项目启动会宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目执行组长（HRD）宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研（按每天摸排2个部门计）； |
步骤二：全事业部流程资产清单汇总、查重、梳理、定稿，形成《XX集团住宅事业部流程资产清单》和《XX集团住宅事业部流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及住宅事业部战略，甄选出事业部战略核心流程（《XX集团住宅事业部OTD订单交付流程》、《XX集团住宅事业部预研流程》、《XX集团住宅事业部产品开发流程》、《XX集团住宅事业部产品管理流程》）。 | |
步骤四：战略核心流程优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：流程绩效数据采集（上线BPM软件，采集流程绩效数据） | |
步骤六：基于数据的战略核心流程绩效优化 子项1：基于战略核心流程节点绩效数据与公司战略成果数据作大数据分析； 子项2：找出与集团/公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响集团/公司战略成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤七：重复步骤四至步骤六，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了4条战略核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及战略核心流程数量而定（本案例用时3个月）。 |
成果 | 1. 构建了事业部《流程资产清单》； 2. 构建了事业部《流程关系图》； 3. 优化了9条集团战略核心流程； 4. 事业部的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《XX集团住宅事业部OTD订单交付流程》、 l 如《XX集团住宅事业部预研流程》，将原总工程师办公室的主要职能从事务性的政府项目申报等，转型为核心产业与技术能力研究，为企业持久的产品力打造、技术立企、原创发展打下基础。 l 如《XX集团住宅事业部产品开发流程》，承接于《XX集团住宅事业部预研流程》，将产品样机、产品原型、产品创意快速开发，形成上线产品，极大地缩短了新品开发的周期、缩短了产品迭代的速度、缩短了产品定制化的速度。 l 如《XX集团住宅事业部产品管理流程》，由事业部的企业发展部承接主要活动，从整个事业部战略高度上将产品力、产品竞争力与产品竞争实务等藉由此流程统一调度实现。 （限于保密协议约束，多项真实数据恕不提供）。 |
案例6：华东某外贸进出口集团 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由企业公司总经理助理担纲； 4. 由公司总经理召开项目启动会宣布项目启动，并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研（按每天摸排2个部门计）； |
步骤二：全集团流程资产清单汇总、查重、梳理、定稿，形成《XX集团流程资产清单》和《XX集团流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及各事业部战略，甄选出集团战略核心流程及各事业部战略核心流程（《美容事业部OTD订单交付流程》、《美容事业部PLM产品生命周期管理流程》、《婴童事业部产品开发流程》、《家居事业部BD业务拓展流程》、《集团采购中心采购流程》、《集团采购中心供应商管理流程》）。 | |
步骤四：战略核心流程优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：流程绩效数据采集（上线BPM软件，采集流程绩效数据） | |
步骤六：基于数据的战略核心流程绩效优化 子项1：基于战略核心流程节点绩效数据与公司战略成果数据作大数据分析； 子项2：找出与集团/公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响集团/公司战略成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤七：重复步骤四至步骤六，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了6条战略核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及战略核心流程数量而定（本案例用时4个月）。 |
成果 | 1. 构建了全集团《流程资产清单》； 2. 构建了全集团《流程关系图》； 3. 优化了6条集团战略核心流程； 4. 集团的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《美容事业部OTD订单交付流程》，在交付周期、交付上限规模以及一次交付合格率等重要指标上提升。 l 如《美容事业部PLM产品生命周期管理流程》、美容事业的产品在欧美市场的占有率已达70%，占有率的饱和导致竞争的重点从现有产品的饱和供应，转化为新产品的消费导向与消费升级、转化为自有品牌的锻造、转化为对当前竞品的淘汰升级，所以，特别新创本流程来实施这一系列的竞争优势打造。 l 如《婴童事业部产品开发流程》，婴童领域是集团新的业务拓展领域，产品开发方面要比美容产品在安全与认证方面面临更高的要求与挑战，为与国际高标准接轨，按照国际最佳实践与逻辑新设计了此流程。 l 如《家居事业部BD业务拓展流程》，家居事业部的业务拓展以两个维度同步推进，一是新品开发；二是市场拓展。本流程的设计以孵化阶段的家居事业部，二维同步推进的设计思路精心制定，以期在最短的时间内，以有限的资源实现最大的业务增长。半年内的数据显示，绩效超预期。 l 如《集团采购中心采购流程》，集团集中采购的目的在于进一步降低成本、强化采购合规。但反过来会造成采购复杂性成指数加大，以及采购获取及时性、灵活性大幅降低，本流程在设计中运用风险计提、成本计提以及供应商供应特征动态选择等技术实现了采购矛盾的高度平衡。 l 如《集团采购中心供应商管理流程》，基于多大十余个维度，每维十余个等级的精准供应商供应特征动态评级体系，实现主动的供应商开发、动态的供应商特征频谱平衡、可靠的原材料与加工供应能力冗余。从而在寻源阶段，确保了采购流程的高效精准。 （限于保密协议约束，多项真实数据恕不提供）。 |
案例7：某纳斯达克上市金融集团 | |
措施 | 1. 组建甲方流程优化与管理项目组； 2. 项目组成员包括各部门抽调的流程专员； 3. 项目组长由集团企管部经理担任； 4. 由集团董事长召开项目培训暨启动会，宣布项目启动。并制定出项目奖惩政策； 5. 由项目组长宣布项目成果与项目组奖励管理办法； |
步骤 | 步骤一：流程资产摸排调研（按每天摸排2个部门计）； |
步骤二：全集团流程资产清单汇总、查重、梳理、定稿，形成《XX集团流程资产清单》和《XX集团流程关系图》； | |
步骤三：根据集团整体战略及各事业部战略，甄选出集团战略核心流程及各事业部战略核心流程，形成《XX集团战略核心流程清单》。 | |
步骤四：战略核心流程（《金融产品采购-研发-风控流程》、《金融产品发行-营销-销售流程》、《金融产品存续-投后-退出流程》）优化 子项1：战略核心流程建模（形成《流程泳道图》、《流程角色责任矩阵表》） 子项2：战略核心流程问题评估（形成《流程断点清单》） 子项3：战略核心流程优化（形成《新流程泳道图》、《新流程角色责任矩阵表》） 子项4：战略核心流程绩效化（形成《流程绩效指标逻辑链表》） 子项5：战略核心流程绩效指标采集表单设计（形成《流程绩效表单》） | |
步骤五：流程绩效数据采集（上线BPM软件，采集流程绩效数据） | |
步骤六：基于数据的战略核心流程绩效优化 子项1：基于战略核心流程节点绩效数据与公司战略成果数据作大数据分析； 子项2：找出与集团/公司战略成果差距项相关联的流程节点； 子项3：流程绩效关键节点分析，挖掘影响集团/公司战略成果的流程节点症结，实施配套改善活动（含组织结构优化、岗位优化、岗位胜任力模型优化、岗位KPI优化、岗位作业指导SOP优化、岗位环境优化等） | |
步骤七：重复步骤四至步骤六，完成所有战略核心流程的优化、绩效化及基于绩效数据的再优化工作（本案例完成了9条战略核心流程的优化循环）。 | |
时间 | 4~5个月，视项目规模及战略核心流程数量而定（本案例用时4个月）。 |
成果 | 1. 构建了全集团《流程资产清单》； 2. 构建了全集团《流程关系图》； 3. 优化了9条集团战略核心流程； 4. 集团的多个流程在绩效数据上有显著提升： l 如《金融产品采购-研发-风控流程》，将以往散落在多个部门的流程实现大贯通、大串联，使流程的实效、质量以及容量、产能呈量级提升。 l 如《金融产品发行-营销-销售流程》，将以往分散在多个部门的流程拉通一体，实现客户闭环（end-to-end）的一体化管理，并且在发行、营销以及销售这几个大节点阶段实现与其他流程，如研发、风控的互通，形成了售前与售中的动态反馈机制，从而能更好地调整优化金融产品，提升销售业绩。 l 如《金融产品存续-投后-退出流程》，存续、投后及退出环境，属于售后服务范畴。以往传统金融公司将这三个部分交由投后部门（一个或多个）实施管理，客户感受普遍差。客户会认为募集时积极、投资后就衙门嘴脸。本流程不但将这三个阶段串联打通，而且将其与销售发行-营销-销售流程以及采购-研发-风控流程互联互通，既实现对客户售后需求的快速响应与满足，又实现对客户主张、客户抱怨、客户建议、客户投资偏好与倾向的反馈、调整、规避、优化，实现满足投资者需求的售前、售中、售后的完善闭环，实现更高级的客户服务。 （限于保密协议约束，多项真实数据恕不提供）。 |
