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Ultimus 中国总裁阳皓:流程和效率是信息化的核心

发布时间:2020-02-10

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如果说企业战略解决的是“企业干什么事情?赚什么钱?”的问题,那么接下来要解决的就是“如何让这件事情的流程更加顺畅,如何更有效率地赚钱”的问题了。“毫无疑问,信息化的核心作用就是让企业管理的流程更加顺畅合理,运作效率更高。”Ultimus(安码)中国及香港区总裁阳皓先生日前在上海表示。



流程贯穿企业管理的全部

 

无论是财务系统还是ERP,又或者是PLMCRM,今天的企业运营已经离不开这些管理信息化基础工具了。这些系统的一个初衷就是解决各个部门或者流程之间的“信息孤岛”的问题,而这些系统也在很大程度上解决了这个问题,集成了主要业务流程,大大提高了管理效率。但有意思的是,这些系统的设计理念基本上是从自身管理的角度出发,比如ERP解决“产供销人财物”等资源及关键业务流程管理;PLM解决的是产品设计到数据管理、到优化提升等过程的整个生命周期的管理;CRM则侧重客户关系和销售过程的管理等等,在系统应用的过程中存在着重复和几个系统之间切换的问题。从某种意义上说,各个系统本身也形成了一定的“信息孤岛”的效果,原来设想的流程之间“无缝联接”的理想还是没有最终完成。

 

BPM(业务流程管理)的设计思路就是试图从流程管理的角度,挖掘出对企业有重要影响的流程,并用IT手段固化下来,或者称为自动化的过程,并在未来总结经验,提出优化方案。”阳皓先生继续阐述他的流程管理思想。

 

阳皓还特别列举了最近在华南及华东部分省市外向型企业的状况。“如果说一家企业在接到订单以后第一要考虑的问题是招聘员工的话,那么HR的流程可能要比采购显得更加迫切。”阳皓说,“这些外向型企业的运营状况和国际经济环境有很大的关联度,订单多的时候可能需要2000人,订单少的时候可能200人就够了。什么时候招聘?到什么时候结束?这些流程对他们来说是最关键的,因为本身的利润就不高,如果流程管理不好,很多毛利就消耗掉了。”

 

Ultimus更多的客户还是把采用BPM手段当成是企业做精细化管理的重要阶段。“在这些客户中,绝大部分客户都有自己的各类管理系统。比如富士康,这是一家把制造业的利润做到极致的台资企业,他们已经上了ERPPLM等管理系统,但BPM对他们来说在这个阶段的迫切性就更加明显了。他们需要不断总结有竞争力的流程,并持续做到优化。”在人们的印象中,IT代工是富士康的主要业务,人海战术和集约成本是富士康运营的两大法宝,可以想象,流程优化和成本效率对富士康的非凡意义。

 

我们把流程划分为三类:第一类是一些比较固化的流程,比如财务管理,或者SOX(萨班斯法案)等,都有非常明确的条文规定,是必须要遵守的,企业之间没有什么区别;第二类则是具有很强逻辑性的,会有一定规律,但具体的执行却是企业独有的流程,比如订单流程、采购流程等;第三是那种突发性的流程,需要特别处理。Ultimus主要针对的是第二类流程,即逻辑性较强,包含企业本身的特点较多。有些企业在运作初期可能没有想清楚要有计划,经过一段时间运作后,整理出一些流程了,有些构建(Built in)流程的过程,而有些往往就是企业具有竞争力的流程。

 

“流程实际是企业的核心竞争力的表现。”阳皓强调,“因为通用型的流程其实无法解决企业特性的问题,因此,需要找到一个可以重新优化构建的平台,形成比较独特的管理模式和流程,这就是需要用BPM的管理模式来解决的问题。”阳皓总结一家企业对BPM的态度至少应该把它看成三个层次,即“一套正确的理念、一个平台和一套软件”。


企业在不同的时期对信息化有不同的需求,所谓核心能力(Core Competence)并非一开始就会建立起来。“如果一开始没有自己的思维模式可以借鉴,那么ERP系统本身会列出一些,或涵盖一些模块,里面的流程你是不是想用,这些流程可以帮助企业运行,比较透明化、是一个自动化的平台。”阳皓介绍说,其实BPMERP软件有很多结合的地方。“即使ERP系统里面包含了有很多最佳业务实践(Best Practice),但每家公司的情况都不同,比如采购申请过来以后怎么处理、如何入库?QC(质检)程序如何等等,大部分流程套用标准软件就可以了,如果需要客户化就会成本比较高。因此,从这个意义上说,ERP软件是一套应用软件,而BPM更多的是一套制定流程的平台,有一些ERP软件没有涉及到的流程就可以通过BPM的方式设置出来。”

 

事实上,从2000年就有合作伙伴在中国市场运作的Ultimus已经在国内拥有了近100家大型客户,包括奇正藏药、Sanofi-Aventis,施贵宝,勃林格等,在电力行业有华能南京、临安供电局、南方电网、东华热电厂等。从这些客户上可以了解到,流程管理是他们的核心竞争力。

 


BPR是项难以完成的任务

 

IT行业的从业者和客户都对BPR(业务流程再造)的概念并不陌生,自1990年代哈默先生提出这个概念以后的确在后来的信息化项目实施中有着非常广泛的影响。“先做BPR,再上ERP”一度也成为中国企业上ERP项目的流行做法,但事实也在教育我们的厂商和客户,到底什么才是真正的BPR?如何BPR的方式对企业的管理改进更有帮助?

 

“伤筋动骨”几乎是企业对BPR本身的一个总结概括,这种观点是否符合真正意义上的BPR也许有待商榷,但至少在实际运营的过程中,BPR已经失去了被企业接受的理论基础了,咨询公司也基本上放弃了以BPR为主导的ERP项目进行前的咨询了。“其实很难有一个‘专家型’咨询公司对一家企业提出革命性的、又是符合实际的流程再造建议,因为,没有任何一个外人比自己更熟悉情况,所谓局外者清的说法也只是针对局部的流程可以,也并非适合全部类型的企业。而我们认为,应该基于管理流程来优化是比较可行的方法。”

很显然,阳皓也是对BPR持否定态度,“我们赞成优化,循序渐进地来,BPM的主要思想也是基于这样的理念。”

 

阳皓坦言他自己也是经历过从Compaq公司合并到HP的痛苦经历,因此,非常了解流程改造对于公司的未来运营是多么重要的一件事情。类似于PLM(产品生命周期管理),流程也是企业的生命,其管理过程也是有一个周期的,也就是说,在不同的发展阶段,应该采用不同的流程,使流程可设计、可管理、可执行、可优化。“Ultimus的理解可以把流程分为四个阶段: Modeling(设计建模)、Automation(自动化)、Management(管理)、Optimization(优化),也就是我们所说的MAMO。这个过程结束后,又会进入一个升级的再设计、再自动化、再管理、再优化的闭环循环过程。”阳皓说,“设计建模和自动化的过程大家比较容易理解,其实,管理过程是非常重要的,比如产生什么样的报表?找出哪些瓶颈流程阻碍了业务发展等等,只有在这个基础上才谈得上优化的过程。”

 

对有些相对固定的流程进行分析还是比较容易的,“比如说一批货在生产线需要3天时间、交货可能要安排一个月,我们经过分析后就会知道问题卡在哪里了,从优化实施的角度来提高效率。”阳皓说,“第二类流程可能客户更容易理解,ERP可能也是一样的。难的是变化,我们有一个Adaptive Discovery的专利软件,给予了流程快速应变的能力,其图形化的界面让管理者非常容易上手。”

 

BPM的管理理念中,基于角色(Role Based)的流程更具有可行性,这样,即使人员变动也不会对企业造成重大的影响。很显然,因人设岗(Person Based)的流程具有很大的风险。

 


BPM推广在中国恰逢其时


“我算是赶上了好时候了!”在采访过程中,阳皓几次重复他加盟Ultimus的感受。


一方面,我们认为BPM在中国的市场开始进入爆发的时期,至少在基础管理系统(类似ERP)的普及以后,开始对流程管理的重视程度明显加强了,一些咨询公司也开始重视这块服务功能,挖掘现有客户的潜力;另一方面,Ultimus也许非常适合阳皓先生的理想。“这是一家非常具有人情味的公司,甚至有些不太像我以前工作过的IT公司。” 这不仅仅是Ultimus中国公司的感受,阳皓在美国开会时就遇到不少在这家公司工作了8-10年的同事,对BPM以及Ultimus具有很强的归属感。


“这是一家非常稳健的公司,其它公司可能变化很快,我们非常注重产品本身。现在市场推广的是中文版V2017,其实我们自己就是忠实的客户,全球已经发布的最新版本是V2019。我们首先就是一个最好的客户,然后销售员和技术专家非常自然地从用户的角度去解释给客户听,效果很好!现在的全球用户已经达到了3000家,在中国有500家左右。我们开箱即用的流程模块有400500个,尽量减少客户修改编程的工作,我们认为编程本身是用户的负债,因此特别强调配置。”也正是基于对客户负责的态度,阳皓说“现在老客户的用户数会慢慢增加,每年大约有20%的销售业绩会来自于此。”


“把客户放在第一位”不是Ultimus的宣传语言,更是作为与其它公司的标志性区别赢得了行业权威机构的高度评价,“在Forrest 或者Gartner的报告里,Ultimus始终被列为BPM行业里的Tier 1(第一梯队)。”阳皓说。


做好每一家客户就是最重要的事情,与此同时,借助渠道仍然是Ultimus拓展市场的主要方式。阳皓认为,渠道策略的最重要一点是对双方都有价值,要给他们预留足够的利润空间。“希望合作伙伴自己建立自己的核心竞争力,但也不要有太多的垄断性。培养他们有服务客户的能力,使得他们能稳健地的持续下去,建立一个很好的生态系统。”阳皓说,“在中国市场,我们在‘东西南北’各个区域市场都有得力的渠道伙伴。” 对很多京穗沪以外的客户,Ultimus更强调知识的传承和转移,希望在培训的过程中选择好队伍,这样可以保证他们后续实施过程的顺利推进。其实早在2000年中国就有了第一批代理商,有的至今还继续是我们的渠道伙伴。


相对于在市场上比较激进的公司表现,Ultimus更强调本身产品和服务质量。但从全球市场相比的话我们更具有厚积薄发的潜力。“如果说他们的中国业绩占到全球20%的话,Ultimus中国的销售业绩只占到全球业绩的2-3%,说明全球业绩不如我们。而且我们给客户更强调全生命周期的MAMO模式,而并非只有局部的自动化功能,因为那还是属于工作流阶段的软件,可能需要更多的编程修改工作。”


ERP厂商更多的也是我们的合作对象,比如在生产物料方面可能可以利用SAP的固有流程就可以做到,但针对那些非生产性物料就需要另外的流程来处理。”阳皓希望与更多ERP厂商和咨询服务商达成合作,因为那些已经上了ERP的企业对流程管理的感受更深。